盒马X会员店/图源盒马官网
一个有趣的现象，国内会员制商超呈现出明显的两极化态势。
一边是外企一枝独秀。美国零售巨头沃尔玛旗下山姆会员店一路狂飙，据媒体报道，山姆中国2024年全渠道销售额破千亿，其中线上销售额占比超过48%；此外开市客(Costco)也在稳步推进扩店计划。
另一边本土商超会员店几乎没有赢家，盒马、麦德龙接连闭店，整体还处于初级“模仿”阶段。以盒马为例，伴随北京盒马X会员世界之花店宣布闭店，盒马会员店在全国仅剩3家门店，业务全线收缩；同样关闭多家门店的还有被物美收购的麦德龙会员店。
失之东隅得之桑榆。收缩会员店，盒马势头却越来越好了，据阿里财报显示，2024年4月至2025年3月期间，盒马已达成了全年盈利目标，正式结束了长达七年的亏损周期。
这一场当代版“塞翁失马”的故事，盒马究竟做对了什么？其优势能否持续下去？
盒马“中国山姆梦醒”
长久以来，盒马X会员店一直被阿里寄予“中国山姆”的厚望，致力于探索本土仓储会员制超市业务。
2020年10月，盒马在上海开了第一家X会员店，随后在北京、苏州、南京等城市扩张。彼时，盒马信心满满，规划2年后，盒马会开出50家X会员店，GMV将超过现有的盒马鲜生店。
数据显示，2022年，盒马X会员店销售额同比增长247%，客单价同比增长三成左右，毛利率达到了14%；同年，尽管盒马门店数处于劣势，但其会员人数达到了200万，达到山姆400万会员数的一半。
在业务板块上，盒马X会员店“亦步亦趋”，紧握“抄、操、超”三字经，学习山姆、Costco的发展模式。山姆采取大单品策略，盒马X会员店也推出“移山价”，以榴莲千层蛋糕为切口，直接叫板山姆。
仓储会员店归根到底是一门考验供应链管理能力的生意。
山姆有沃尔玛这家这个国际零售龙头托底，其全球采购能力和供应链管理能力的优势不言而喻。据悉，山姆渠道对于供应商的要求近乎严苛，供应商需要经过多轮的盲测、招标、开发，以保证商品更加符合消费者的需求。
山姆中国总裁文安德曾表示：“仓储会员店的模式，就消费者花钱请会员店帮忙筛选更为优质的商品，省去的是消费者“货比三家”的时间成本。”正因如此，山姆会员续费意愿更高。数据显示，山姆会员的续费率也不会高达60-80%，会员平均每年在山姆消费13000元。
而盒马背后的是没有过实体零售经验的阿里巴巴集团，这就意味着，盒马会员店在差异化和质价比方面明显不足。
社交媒体上，用户对山姆给评价是“普遍很好吃，有些一般”；对于盒马回馈是“小包装挺人性化的，但是品质不稳定，有时候有惊喜，但也常踩雷”。此外，不少用户还投诉盒马“试吃抠抠搜搜”“员工服务态度差”“体验差”等问题。
更严重的是，会员经常会感到“背刺”。
2023年，盒马推出了折扣化战略，推出了全民都可以无门槛享受的盒马鲜生门店的“线下专享价”，年底还暂停X会员的开通与续费服务，取消“线下专享价”政策，大力做折扣化转型，这一举措使得已付费用户相当不满。据晚点LatePost报道，截至2023年，X会员店对盒马整体的销售额贡献占比不到10%。
很明显，作为一家会员制仓储超市，盒马违背了其运营的核心：用户价值。
这不难理解，高昂会员费之下，消费者对产品和体验的供给质量必然提出更高要求，心理阈值也必然更高。但结果上看，会员支付了会员费而未得到预期的高品质满足，其结果必然表现为运营效率的衰减。
归根结底，盒马会员店在“差异化”的定位上出了问题。提起“山姆”，人们第一时间想到的是高品质、会员专属；提到胖东来，则想到的是人性化、服务至上或是良心企业；甚至是后来居上的奥乐齐，也因极致性价比而被戏称为“穷鬼超市”，但盒马会员店却没有明显的标签。
与此同时，盒马板块界定不够清晰也成为一大桎梏。无论是品质还是品类，盒马会员店与盒马鲜生高度重合，差异性不大；加上会员店供应链能力一度没跟上，物流成本激增，配送效率下降，出现了部分门店商品短缺的现象。多种要素复合作用，一定程度上使盒马X会员店业态口碑和品牌心智急转直下。
发展不如预期，阿里巴巴集团逐渐失去耐心，盒马一步步落到被边缘化的境地，舆论场上，盒马IPO暂缓以及频频的“卖身”传闻。
即时零售向上，下沉市场向下
好消息是，盒马逐步找准了自己的节奏。
盒马的转折点，发生在2024年3月，盒马创始人侯毅荣退，CEO严筱磊（花名：百何）上任。
资料显示，百何2016年加入阿里，曾担任UC事业部、银泰集团财务负责人，2018年加入盒马担任CFO。对于追求“降本增效”的盒马而言，CFO掌舵，有利于盒马更好实现财务盈利以及资本价值最大化。
从战略上看，原CEO 侯毅在任时，盒马先后尝试了盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马MINI、盒马生鲜奥莱等十几种业态，多线并行，每一种业态都是重要发展战略。
都说企业性格往往和CEO深深融合，的确，百何上任后盒马战略更加低调、也更加稳健了。不折腾的盒马很快就出了成绩，2024财年，盒马整体GMV超过590亿，高于上一财年的550亿元，其中在线交易贡献超过63%，线下交易GMV贡献增长2%，全年顾客数增长超过50%。
对于2024年盈利，主要归功于百何做对了三件事：回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设。其中，最重要的是，百何大刀阔斧地对盒马开启了业务调整和战略聚焦，将重点收缩至“盒马鲜生”和“盒马NB”两大核心业态上。她还也为盒马许下了一个愿望：站上千亿规模的台阶，成为中国零售第一品牌。
盒马鲜生，是盒马新零售概念的主力。盒马鲜生的优势是，它开启中国新零售赛道的“新物种”——生鲜，生鲜历来是零售行业最难做的品类，损耗大、标准化难度高，难而正确的事，做下去就会形成护城河。
盒马鲜生/图源盒马官网
作为首创者，盒马将大海鲜引入零售平台，从大闸蟹到三文鱼，从鲜藕带到云野生菌，一步步建立起差异化竞争优势。得益于区别于其他商超业态的差异化战略，盒马鲜生作为成功模型被进一步复制开来。
盒马NB（neighbor business）是盒马旗下的硬折扣品牌，主要开设在社区周边，服务日常高频消费需求，其核心策略是“天天低价、件件爆款”，走的是“极致性价比”之路。
所谓的硬折扣，是零售行业届中的折扣模式，基本逻辑就是要把产品卖便宜，从源头降低成本。与主打临期尾货实现低价的软折扣不同，硬折扣通过压缩供应链，降低采购成本，提供优质低价的产品。
与此同时，盒马NB通过门店+前置仓+自提点模式，保障全国各地的优质产品，可以高效、快捷地送往全国各地的盒马门店，也让店内定价显著低于传统商超渠道。而专注做好服务和商品，提供更有质价比的商品，本来也是零售的本质。
这一战略规划是契合当下消费趋势和心理的。
从消费者层面来看，当下消费者的需求和偏好正发生着深刻的变化。《德勤中国消费品和零售行业纵览2025》指出，中青年消费者正在逐步远离炫耀性消费和盲目追求低价的阶段，转而拥抱可持续、理性、实用主义导向的生活方式。
可以看出，盒马选择主动关掉会员店，转而走“质价比”道路，是一个明智的决策。盒马鲜生志在俘获有较强消费能力和较高接受和能力的年轻消费者，盒马NB则志在争夺价格敏感的家庭型消费者，让他们以较低的价格购买到质量可靠的商品。两者相互补充，形成正向循环。
山姆向上，盒马向下，奔赴相反的战场
从发展规划上看，盒马战略已经十分明晰：积极推动线上化，加码即时零售；布局下沉市场，去往县级市场找生意。
7月5日，盒马官方微博发布消息称，盒马鲜生获得淘宝闪购一级流量入口。结合此前饿了么、飞猪并入淘天的消息，不难推测出这是阿里整个中国电商业务大盘做深度整合的重要举措。
此番盒马先生入驻淘宝闪购，无疑将形成“平台流量+品牌优势”生态协同优势——以淘宝闪购为流量入口，整合盒马鲜生的生鲜零售资源，对即时零售、品质生鲜有需求的群体，也帮阿里构建了更完整的本地生活服务生态闭环。
在消费体验端，用户在淘宝闪购板块能更便捷找到盒马鲜生，下单生鲜食材等特色商品，再利用饿了么的配送能力，满足“即想即买即得”的消费需求。
除了即时零售外，盒马另外一大战略，是布局下沉市场。根据MSC咨询的报告，2024年，下沉市场的消费规模已超过17万亿元，占全国消费总规模的近60%。其中，线上市场增长迅速，但线下市场依然是下沉零售的“主力军”，实体零售占比达到74%。
事实上，盒马早就将下沉市场作为重要发力方向：盒马鲜生面向一、二线城市及经济较强的下沉市场，提供全品类商品和即时配送服务；盒马NB主打硬折扣+社区渗透，覆盖三、四线城市及县城。
公开数据显示，2024年盒马新开72家盒马鲜生店，其中30%位于二、三线城市及县域市场；2025年计划新开近100家盒马鲜生店，进入几十个新城市，如泰兴、宿州、镇江等高线城市周边区域。
在拓店的选择上，盒马下沉之路并非盲目扩张，主要集中在消费能力更强的区域：一方面，这些县级市场没有山姆进驻，盒马能以产品的独特性和品牌优势占据明显优势；同时长三角县域具备足够消费能力，值得盒马继续向下挖掘。
盒马长三角布局，诸暨新店开业/图源盒马官网
机遇与挑战并存。虽然这里有广阔的市场空间，但也面临诸多难题。如，下沉市场消费者价格敏感度较高，盒马在保持品质的同时，如何进一步优化成本，维持价格竞争力，将成为一大难题；同时盒马也需要进一步深化盒马生鲜与盒马NB之间的产品区隔。
在外部，京东、盒马、美团的较量也在悄然升温。
作为京东旗下的自营生鲜超市，京东七鲜自成立以来一直被视为京东版的“盒马”，如今，，京东七鲜已开始加速布局。京东集团2025年Q1财报明确显示，京东七鲜今年将加速推动“1+N”模式在华北区域落地生根，计划于年底前达成京津地区的全覆盖。
与此同时，同样聚焦社区硬折扣的美团快乐猴超市也逐步进入到了“解密”铺开阶段了，已于杭州已经开始了全面招商。未来，借助美团即时零售平台业务，快乐猴无疑将对盒马带来巨大冲击。
盒马的前路，仍横亘着多重考验。当商超赛道的竞争从表层的门店扩张，逐渐沉淀为供应链深度、毛利控制与品牌心智的“暗战”，这家曾以 “新零售标杆” 标签破局的企业，已站在关键的融合节点上。
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